9月22日，“雙童”創(chuàng)始人樓仲平受邀走進(jìn)上海大學(xué)MBA與管理教育中心，以《中國(guó)式管理的雙童實(shí)踐》為主題，為高校師生們帶來(lái)精彩分享。
現(xiàn)場(chǎng)師生合照
結(jié)合企業(yè)三十一年的發(fā)展歷程，樓仲平系統(tǒng)闡述了雙童從“一根吸管”做起，通過(guò)“利他”的管理理念和持續(xù)創(chuàng)新的組織機(jī)制，在實(shí)踐中探索出的中國(guó)特色管理模式。整場(chǎng)分享案例詳實(shí)、見(jiàn)解深刻，為高校學(xué)子提供了鮮活的中國(guó)企業(yè)管理樣本，引發(fā)了在座師生們的深入思考和熱烈討論。
在探討“中國(guó)式管理”的雙童實(shí)踐之前，樓仲平首先通過(guò)對(duì)比歐美、日韓等成熟工業(yè)體系與東南亞等地的創(chuàng)業(yè)生態(tài)，指出中國(guó)作為仍在快速發(fā)展中的制造業(yè)大國(guó)，其廣袤土壤為中小微企業(yè)提供了極高的創(chuàng)業(yè)自由度和獨(dú)特的成長(zhǎng)可能性。
這種環(huán)境孕育出的“中國(guó)式管理”，注定不是對(duì)西方理論的簡(jiǎn)單復(fù)制，而必須立足于本土情境的深度思考與實(shí)踐創(chuàng)新。而后，他將視角拉回義烏，義烏的崛起，正是中國(guó)制造強(qiáng)大可塑性與韌性的生動(dòng)縮影。
1.創(chuàng)業(yè)者的韌性成長(zhǎng)
而義烏這片熱土所孕育的，正是如樓仲平這般從底層奮斗而來(lái)的創(chuàng)業(yè)者。從義烏貨郎起步，經(jīng)歷47年商海沉浮，樓仲平深切體會(huì)到，創(chuàng)業(yè)者的自我成長(zhǎng)也是企業(yè)成長(zhǎng)中至關(guān)重要的一環(huán)。因此，在《中國(guó)式管理的雙童實(shí)踐》中，創(chuàng)業(yè)者的自我成長(zhǎng)是詮釋其管理哲學(xué)的邏輯起點(diǎn)與核心環(huán)節(jié)。
作為一名創(chuàng)業(yè)四十七年的老兵，樓仲平將管理認(rèn)知的形成視為人在主體建構(gòu)中認(rèn)識(shí)世界的過(guò)程。從十四歲挑著貨郎擔(dān)"雞毛換糖"，到在二十多個(gè)行業(yè)中的屢敗屢戰(zhàn)，他將一路的"苦"與"難"都轉(zhuǎn)化為淬煉韌性的階梯。他深信"必然是過(guò)往無(wú)數(shù)偶然的連接與反饋"，人生的每一步積累都在為未來(lái)的破局與破圈積蓄力量。
正是這份從底層磨煉出的韌性，讓樓仲平最終在吸管這個(gè)看似不起眼的細(xì)分領(lǐng)域扎根下來(lái)。他堅(jiān)守"一根吸管"的極致聚焦，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的小伙伴們打破吸管的隱含假設(shè)，抵御各種掙快錢(qián)的誘惑，用實(shí)際行動(dòng)詮釋了專注與堅(jiān)持的價(jià)值。
2.基于中國(guó)人文環(huán)境下的
家文化管理實(shí)踐
基于這一認(rèn)知，雙童數(shù)十年如一日，持續(xù)深耕中國(guó)式管理的實(shí)踐探索，根植“家文化”理念、投入重金打造了與傳統(tǒng)制造企業(yè)截然不同的溫情社區(qū)：綠化覆蓋率高達(dá)70%的廠區(qū)，屋頂花園、森林長(zhǎng)廊與三星級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的員工宿舍相映成趣；所有硬件設(shè)施均采用品牌配置，并配套完善的雨水收集系統(tǒng)，構(gòu)建出人與自然和諧共生的花園式工廠。
同時(shí)，雙童將“利他”哲學(xué)融入每個(gè)細(xì)節(jié)，設(shè)立彈性工作制，允許員工為照顧家庭靈活調(diào)整時(shí)間；協(xié)助員工子女入學(xué)、提供就餐全免或補(bǔ)貼等，切實(shí)為員工解除后顧之憂。這些舉措并非簡(jiǎn)單的福利，而是一種著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)的“價(jià)值交換”：只有真心為員工著想，他們才能安心做出世界上要求最高的產(chǎn)品，企業(yè)才擁有真正的粘性與生命力。
這種以人為本的管理模式，使工廠不再是冷冰冰的生產(chǎn)機(jī)器，而成為了一個(gè)充滿溫度的生命共同體，而員工在獲得尊重與關(guān)懷后，自然就以更高熱情投入工作，真正把企業(yè)當(dāng)作自己的家。也正是因?yàn)檫@種“以心換心”的相處之道，讓企業(yè)在吸管這一細(xì)分領(lǐng)域持續(xù)深耕三十一年，始終保持著旺盛的生命力與競(jìng)爭(zhēng)力。
3.基于中國(guó)中小企業(yè)場(chǎng)景的
組織機(jī)制創(chuàng)新
2015年前后，因吸管產(chǎn)業(yè)發(fā)展觸及天花板，效率增長(zhǎng)放緩，疊加全球禁塑浪潮沖擊，雙童面臨著存亡危機(jī)。樓仲平意識(shí)到，危機(jī)不僅來(lái)自外部環(huán)境變化，更源于企業(yè)內(nèi)部缺乏危機(jī)管理意識(shí)，未能認(rèn)識(shí)到“任何創(chuàng)新都是周期性衰竭的短命事業(yè)”。
在此背景下，他將轉(zhuǎn)型的突破口鎖定于“人”這一核心要素，認(rèn)為提升員工能動(dòng)性是釋放組織潛力的關(guān)鍵。然而，傳統(tǒng)管控模式難以適應(yīng)現(xiàn)代管理需求，而市面上成熟的機(jī)制多基于大企業(yè)邏輯，無(wú)法直接適用于雙童。與此同時(shí)，公司還面臨核心員工流失與大量冗余資源閑置的雙重困境。
因此，基于“以機(jī)制撬動(dòng)人效”的思路，樓仲平探索出《自主創(chuàng)業(yè)裂變機(jī)制》，開(kāi)展了一場(chǎng)立足中國(guó)中小企業(yè)現(xiàn)實(shí)的組織機(jī)制創(chuàng)新實(shí)踐。以“劃小單元、自主經(jīng)營(yíng)”為核心，將原吸管板塊的主體劃分出16個(gè)經(jīng)營(yíng)體自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，既對(duì)成本負(fù)責(zé)，也和效益掛鉤，在突破存量中挖掘出全新的增量。
除此之外，雙童在2020年成立“雙童創(chuàng)業(yè)共享平臺(tái)”，引導(dǎo)員工突破主業(yè)邊界，孵化內(nèi)部員工成為經(jīng)營(yíng)者和創(chuàng)業(yè)者，實(shí)現(xiàn)“二次價(jià)值挖掘”。其邏輯與雷軍“尋找不需要管理的人”理念一致，本質(zhì)都是通過(guò)機(jī)制設(shè)計(jì)激發(fā)個(gè)體自主性，實(shí)現(xiàn)從“管控”到“賦能”的轉(zhuǎn)變。
雙童打造創(chuàng)業(yè)共享平臺(tái)支持員工創(chuàng)業(yè)
在具體實(shí)踐中，雙童通過(guò)樹(shù)立成功標(biāo)桿，點(diǎn)燃員工創(chuàng)業(yè)熱情；鼓勵(lì)員工外出辦廠形成“總部經(jīng)濟(jì)”，將傳統(tǒng)與現(xiàn)代數(shù)字邏輯深度融合。這些做法既順應(yīng)了“追求美好是人的天然權(quán)利”的人性邏輯，也體現(xiàn)了以同理心支持員工創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的利他共贏理念。通過(guò)賦能員工自主經(jīng)營(yíng)，企業(yè)不僅激發(fā)了組織活力，更實(shí)現(xiàn)了管理者的解放，逐步走向“無(wú)為而治”的良性循環(huán)。
雙童的創(chuàng)業(yè)裂變發(fā)展態(tài)勢(shì)喜人
4.結(jié)語(yǔ)
多年來(lái)，雙童之所以持續(xù)受到社會(huì)各界的廣泛關(guān)注，不僅因其在全球吸管行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位，更源于其不斷自我刷新、主動(dòng)探索管理新可能。通過(guò)一系列扎根于中國(guó)商業(yè)土壤的實(shí)踐，雙童逐漸沉淀出一套獨(dú)特的管理體系。這套體系的價(jià)值，不僅在于為“中國(guó)式管理”提供了鮮活的注腳，更在于為行業(yè)貢獻(xiàn)了可借鑒、可推廣的發(fā)展范式，其影響力也日益深遠(yuǎn)。
管理教育研究院副院長(zhǎng)王家寶作為代表
對(duì)樓仲平的演講致以感謝
